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Management

Führen mit Stil

Schlechte Führung, die Mitarbeiter demotiviert, kostet die deutsche Wirtschaft jährlich insgesamt bis zu 105 Milliarden Euro. Ein positiver Führungsstil ist in vielen Unternehmen daher dringend gefragt.

Bild oben: Foto: © XtravaganT – stock.adobe.com
Wenn der Chef von An­na Siegel zu Be­such kommt, dann kauft sie im­mer sein Lie­blings­bi­er. Dabei ist der Pro­fes­sor, der viele Jahre ei­nen Lehrs­tuhl an der Uni­ver­sität Hei­del­berg in­ne­hatte, schon längst nicht mehr ihr Chef. Bere­its 2003 hat er sich in den Ruh­e­s­tand ver­ab­schiedet, auch Siegel selbst ist seit zwölf Jahren in Rente. „Wir hat­ten im­mer ein sehr gutes Ver­hält­nis, das von Ach­tung und Ver­trauen geprägt war“, berichtet sie. Auch in sch­wieri­gen Si­t­u­a­tio­nen begeg­neten sich der Chef und seine Mi­tar­bei­t­erin mit Re­spekt. In­zwischen sind die bei­den längst per Du und tr­ef­fen sich in regelmäßi­gen Ab­stän­den. „Es ist schon toll, dass sich aus der Bezie­hung zu meinem ehe­ma­li­gen Chef eine Fre­und­schaft en­twick­elt hat“, fin­d­et Siegel. Der Vorge­set­zte von An­na Siegel hat als Führungskraft ganz of­fen­sichtlich vie­les richtig ge­macht. Das kön­nen lei­der nur wenige Un­terneh­menslenk­er, Ma­n­ag­er oder Abteilungsleit­er von sich be­haupten. Denn: Führungskul­tur ist zwar ein Sch­lag­wort. Wer es ein­mal in eine Such­mas­chine ein­gibt, fin­d­et von Machi­avel­li über die „Kunst des Führen­s“ des amerikanischen The­olo­gen Bill Hy­bels bis zum mod­er­nen „Minuten-Ma­n­ager“ jede Menge Lit­er­a­tur, Konzepte und In­for­ma­tio­nen. In den Che­fe­ta­gen viel­er deutsch­er Un­terneh­men sind die zahl­reichen Führungsan­sätze aber noch nicht angekom­men. So zeigt der aktuelle En­gage­ment In­dex des Be­r­a­tungs- und Forschung­sun­terneh­mens Gallup aus Ber­lin, dass viele Ar­beit­ge­ber in Zeit­en guter Kon­junk­tur und feh­len­der Fachkräfte zwar große An­stren­gun­gen un­terneh­men, um Mi­tar­beit­er an sich zu bin­den. Den­noch stag­niert der An­teil der Beschäftigten, die eine ho­he emo­tio­nale Bin­dung an ihren Ar­beit­ge­ber aufweisen und da­her mit Hand, Herz und Ver­s­tand bei der Ar­beit sind, bei 15 Prozent. Noch sch­lim­mer: Eben­falls 15 Prozent haben sich in­n­er­lich von ihrem Un­terneh­men bere­its zurück­ge­zo­gen. 70 Prozent der Beschäftigten sind emo­tio­n­al ger­ing ge­bun­den und machen lediglich Di­enst nach Vorschrift.

Ver­hal­ten des Vorge­set­zten zählt

Foto: © XtravaganT – stock.adobe.com
Fo­to: © Xtra­v­a­ganT – stock.adobe.com

Der Gallup-En­gage­ment-In­dex ist die um­fan­greich­ste Studie zur Ar­beit­s­platzqual­ität in Deutsch­land. Dabei be­fra­gen die Ex­perten seit 2001 jedes Jahr Ar­beit­neh­mer, um den Grad der emo­tio­nalen Bin­dung an ihr Un­terneh­men sowie die Wirkung dies­er Bin­dung auf En­gage­ment und Mo­ti­va­tion zu un­ter­suchen. Die aktuelle Un­ter­suchung belegt: Wie lange Mi­tar­beit­er im Un­terneh­men bleiben und wie pro­duk­tiv sie in dies­er Zeit sind, hängt in er­ster Linie vom Führungsver­hal­ten des di­rek­ten Vorge­set­zten ab. Und: Nach den Berech­nun­gen der Gallup-Ex­perten kostet sch­lechte Führung die deutsche Volk­swirtschaft ins­ge­samt bis zu 105 Mil­liar­den Eu­ro jähr­lich, da sie Mi­tar­beit­er de­rart frus­tri­ert, dass sie ihre Auf­gaben nur noch ober­fläch­lich erledi­gen. Eine kul­tivierte Führung ist al­so drin­gend er­forder­lich. Fragt sich nur, was darun­ter zu ver­ste­hen ist und wie gute Führung gelin­gen kann. „Führungskul­tur be­deutet nicht, dass sich ein Ma­n­ag­er auf den Kopf stellen muss, um seine Mi­tar­beit­er zu mo­tivieren und für Spaß zu sor­gen“, sagt Mar­co Nink, Se­nior Prac­tice Con­sul­tant bei Gallup. Es ge­he auch nicht darum, Ar­beit­s­plätze schön zu ges­tal­ten oder ei­nen Tisch­kick­er aufzustellen. „Das ist zwar alles ganz nett, aber es führt nicht dazu, dass Mi­tar­beit­er sich im Un­terneh­men wohlfühlen und ihr Bestes geben“, erk­lärt Nink. Damit Beschäftigte ge­nau dies aber tun, müssen Führungskräfte sie in er­ster Linie ein­mal als in­di­vi­du­elle Per­sön­lichkeit­en wahrneh­men. Klingt abge­hoben, ist aber ein ganz bo­den­ständi­ges Konzept. „Chefs soll­ten ver­suchen, möglichst je­den Mi­tar­beit­er dort einzusetzen, wo er seine be­son­deren Stärken wirk­lich nutzen kan­n“, sagt Nink. Das set­zt vo­raus, dass der Vorge­set­zte diese per­sön­lichen Stärken über­haupt ken­nt, was wiederum be­deutet: regelmäßige Ge­spräche mit den Beschäftigten führen. „So er­fährt eine Führungskraft auch, was ei­nen Mi­tar­beit­er be­wegt, welche Wün­sche, Vorsch­läge oder Ideen er hat, ob er sich verän­dern möchte“, er­läutert der Gallup-Ex­perte.

Stärken fördern, Sch­wächen mildern

Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup
Mar­co Nink, Se­nior Prac­tice Con­sul­tant bei Gallup


Natür­lich hat auch der fähig­ste Mi­tar­beit­er nicht nur Stärken, son­dern im­mer auch einige Sch­wächen. „Es ist sehr wichtig, die Stärken weit­er zu fördern, et­wa durch Fort­bil­dun­gen oder Coach­ings“, sagt Nink. Gleichzeitig soll­ten Chefs ihre Beschäftigten aber auch dabei un­ter­stützen, an per­sön­lichen Sch­wächen zu ar­beit­en. Das führt nicht nur dazu, dass weniger Feh­ler passieren, die Mi­tar­beit­er fühlen sich auf diese Weise auch akzep­tiert. Sie haben dann nicht das Ge­fühl, sich vor dem Chef oder den Kol­le­gen „ver­steck­en“ zu müssen, bauen Äng­ste ab und kön­nen ents­pan­n­ter ar­beit­en. „Gute Führungskräfte geben Mi­tar­beit­ern außer­dem klare Ziele vor“, sagt Nink. Dabei müssen es nicht unbe­d­ingt konkrete jähr­liche Zielvor­gaben sein, die dann auch zu er­füllen sind. Vielmehr ge­ht es darum, dass jed­er Mi­tar­beit­er weiß, worin ge­nau seine Tätigkeit beste­ht und welchen Sinn und Zweck seine Ar­beit er­füllen soll. „Wer Angestellte im luftleeren Raum vor sich hin ar­beit­en lässt, erzeugt Ir­ri­ta­tion und Verun­sicherung“, sagt Nink. Weiß jed­er Beschäftigte hinge­gen, was er zu tun hat und warum, schafft das Klarheit und Sicher­heit. Bekommt jed­er Mi­tar­beit­er dann noch in regelmäßi­gen Ab­stän­den oder aber in Son­der­si­t­u­a­tio­nen ein Feed­back, steigert dies die Mo­ti­va­tion noch mehr. „Ein neg­a­tives Feed­back sollte selb­stver­ständlich sach­lich und kon­struk­tiv vor­ge­tra­gen wer­den“, mah­nt Nink. Aber selbst vernünftig geäußerte Kri­tik sei alle­mal bess­er als gar keine Rück­mel­dung. „Das Sch­limm­ste ist, wenn Mi­tar­beit­er sich ig­nori­ert füh­len“, erk­lärt Nink. Damit es nicht dazu kommt, ist es für ei­nen guten Führungsstil un­er­läss­lich, auf Fra­gen, Vorsch­läge oder Ideen von Mi­tar­beit­ern zu reagieren. Natür­lich kann sich kein Chef im­mer so­fort um die An­lie­gen sein­er Angestell­ten küm­mern. Aber et­wa auf Mails tage­lang oder gar nicht zu ant­worten, hat mit Führungskul­tur nichts zu tun. Sch­ließlich würde kein Un­terneh­mer je­mals seine Kun­den so be­han­deln. Warum sollte er sei­nen Mi­tar­beit­ern nicht die­selbe Höflichkeit und Wertschätzung ent­ge­gen­brin­gen?

Für je­den das richtige Lob


„Wertschätzung, An­erken­nung, sch­lichtweg Lob spielt in ein­er pos­i­tiv­en Führungskul­tur eine ganz entschei­dende Rolle“, sagt Nink. Das mag fast ba­nal er­schei­nen, ist je­doch ein nicht zu un­ter­schätzen­der Fak­tor. Zu­mal es nicht mit einem plum­pen Schul­terk­lopfen ge­tan ist, das der Chef am Mon­tag­mor­gen großzügig verteilt, wenn er beim Woch­e­nend­sem­i­nar gel­ernt hat, er müsse auch mal loben. „An­erken­nung wirkt nur dann richtig, wenn sie in der für die be­tr­ef­fende Per­son passen­den Form gezeigt wird“, sagt Nink. So wün­scht sich ein Mi­tar­beit­er vielleicht ein öf­fentlich­es Lob bei der Be­triebs­fei­er, während einem an­deren ge­nau das hoch­not­pein­lich wäre. Um zu er­fahren, für wen welche Form der Wertschätzung die richtige ist, müssen Führungskräfte ihre Mi­tar­beit­er natür­lich gut ken­nen. Auch dafür sind Ge­spräche und regelmäßiger Aus­tausch wichtig. Echte Führungskul­tur bean­sprucht Zeit und bin­det Aufmerk­samkeit, die an­son­sten auf rein geschäftliche Auf­gaben ge­lenkt wer­den kön­nte. Aber sie loh­nt sich. „Wenn Mi­tar­beit­er ihren Stärken ent­sprechend einge­set­zt und ge­fördert wer­den, wenn sie sich ge­se­hen und geschätzt fühlen, dann macht ih­nen die Ar­beit oft ei­nen solchen Spaß, dass et­was Er­s­taun­lich­es geschie­ht“, weiß Ex­perte Nink. Sie er­leben ein Flowge­fühl, wie man es beim Aus­dauer­s­port oder bei der Beschäf­ti­gung mit einem geliebten Hob­by empfin­d­et. Und et­was Besseres kann es für eine Führungskraft und das Un­terneh­men kaum geben.

An­drea Martens I re­dak­tion@rhein-wup­per-ma­n­ag­er.de

Ausgabe 06/2017